專欄執筆 2021-06-17 撰文/360d
「找對人」，企業價值創造的根源點
什麼是「對的人」？「錯的人」？應先理解組織內部人員的常態組成結構，可以根據人才特質的優弱勢，在職務角色上去做不同的人才發展規劃
對企業而言，能夠找到一群「對的人」共同打拼/開創事業，是企業夢寐以求，也是企業創造價值 – 成就未來的根源點。然而，就企業觀點來看，「對的人」似乎沒有一致性標準，傳統企業會在乎員工品德操守，新創企業也許著重創意思考，企業在徵選人才時沒有絕對標準，只是反映各自「企業的人才需求特性」而已。
但是，若回溯企業找人初衷，無非是希望找到既合乎職務特性又才堪造就的適性人才，可是實際上卻很難將此一想法「客觀化 – 明確化 – 結構化 – 數據化」。個人從創立360d才庫事業群32年以來，發現多數企業在招募人才時，往往隱藏著很多自身(人資或部門主管)片面的主觀想法，大多都是淪於對人才的表面觀感或經驗判斷，卻未必能夠符合組織或職務的深廣度需求。
為此，個人從宏觀與微觀的角度出發，擬定「企業『找對人』的八大構面」(見下圖)，藉此協助企業勾勒出所需人才的規格、標準與期待值，以利企業有效找到「對的人」！
從上圖企業「找對人」的八大構面中，我們可以由內而外依序看到「特質/性格 – 品德/操守 – 動機/意願 – 能力/專業 – 知識/經驗 – 行為/態度 – 績效/成果 – 資源/人脈」，並依這八大構面去設計更加深入而精細的量尺，再就企業內部同仁/主管進行人才盤點後，整理分析出企業「對的人」之人才樣貌，以為後續企業有人才需求時成為「找對人」的準繩，從而為企業發展在根源點上建立良性的成長循環。
什麼是「對的人」？「錯的人」？
在討論組織內什麼是「對的人、錯的人」之前，應先理解組織內部人員的常態組成結構；以統計學上的常態分配圖來看，底下線形圖上兩端分別是「對的人」、「錯的人」，而居於中間的大多數人員則是「可被形塑的人」；若將此三個族群的人員放在前述「找對人」的八大構面中之人才特質來評量時，我們就可以根據人才特質的優弱勢，在職務角色上去做不同的人才發展規劃：
● 「對的人」之優勢特質部分：應予以培訓後，讓人才在職務角色扮演上充分發揮優勢特質，進而創造人才與組織的價值。
● 「可被形塑的人」之中間特質部分：在加以培訓後，讓人才從職務歷練上累積成就與信心，再逐漸往「對的人」方向位移。
● 「錯的人」之弱勢特質部分：應優先考量組織內部有什麼職務是適合他的？若沒有適合的職務只能在原來的職務上時，就要避免他弱勢特質部分在工作上犯錯。
除了人才特質之外，組織特性也是考量重點；組織想要找到對的人，可以從人才特質與組織特性適切搭配的三個維度進行評量：即組織適性、職務適位、管理適主。
所以從量化的角度分析，我們可以從表一、「人才特質與組織特性三維度盤點/評量內涵說明」，以及表二、「人才特質與組織特性適配度盤點/得分表」的得分中，了解到人才特質與組織特性適配度盤點之內涵，並區辨出對的人(9分)、錯的人(3分)，而4-8分就是「可被形塑的人」。
什麼是「可被形塑的人」？
然而，什麼是「可被形塑的人」呢？也就是組織內絕大多數的人，在潛藏工作特質上，可透過中長期職務角色扮演下之工作淬煉，進而內化 – 深化職務角色所需特質後，讓人才逐漸往吻合組織特性的方向移動，這就是所謂「可被形塑的人」，當中關鍵在於：可透過「職務角色扮演」的淬煉。
按照KSAO的職能要素/內涵理論，企業絕大部分的培訓，只能對Knowledge、Skills起到部分作用，在Abilities 培訓上已逐漸難見其效，(要有成效，需看個人在職務角色和工作淬煉上的能力轉化狀態)，而Others(其它難以察覺的無形部分)往往更是難以更變，也因此企業必須瞭解人才所追求的目標，進而創造誘因與環境，以吸引人才的動機與意願，再透過職務角色扮演充份發揮人才優勢特質，方能夠將人才逐漸轉化成「對的人」，為人才與企業創造共同的價值。
價值創造三部曲：用對人->做對事->事做對
「找對人」是企業價值創造的源頭，接下來就是「用對人->做對事->事做對」。所謂「用對人」就是主管如何針對人才價值，擁有「洞察特質 – 育成職能 – 驅動能量 – 發揮優勢 – 創造價值 – 成就共榮」的本事；而經營層的主要職責是「做對事」，在經營策略開展上的方向要正確，並再交付管理層把事情做對，只要三者相輔相成，就能達到創造企業價值的最大效益。
最後，個人也要在此呼應一下前面所說的，不管是「找對人」或「用對人」都與個人特質、個人意願緊密關聯，但如何「用對人」又是一門大哉問？個人將在之後「用對人」的文章中再做深入探討。
資料來源：360d才庫事業群董事長楊朝安口述
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