企業關鍵職務的職能模型建構（中篇）-『識位之所需─識才之所以』

以企業營運的戰略來說，組織人才的選用及培育發展一向是重中之重，然而『了解職務本質』（即識位）比起『發掘優秀人才』（即識才），更是核心關鍵！

承前篇

舉例來說，大部分人資部門在徵才階段，雖然全心投入人才甄選的過程，但招募到的人才，入職後卻不一定適合組織所需，原因就出在於HR容易輕忽『職務/職能』所需展現的人格特質標準量尺建立，而僅從相關部門主管提出的要求，或者以過去經驗去判斷所需人才的人格特質標準。因此本篇專欄，強調『先識位─後識才』的前提要件，其觀點著重在關鍵職務之需求梳理時，需意識到職務性格/職能特性的先決性，以具體掌握關鍵職務的職能藍圖，奠定企業打造優質人才價值鏈的明確運用基礎；其重要關聯說明如下──
 

一、什麼是識位？識位的重要性為何？
Know-Why：不知道要找『什麼人』，又如何能夠『找對人』?

所謂『識位』就是全方位理解一個職務所需涵蓋的職能特性為何？此一特性，可說是企業營運模式、組織文化、發展方針、未來戰略之綜合考量的結果，從而梳理出該職務所需人才必定要具備的人格特質及行為展現的指標性結論。

因為職務本身，不只是為了滿足部門所需；每一個職務，都是從企業戰略所衍生的商業模式─營運流程─組織架構而來，有完整的職務角色內涵認知並找到適位人才，才是建構企業獲利的基點。

關鍵職務的內涵，承載了企業戰略中可被梳理/歸納出來的競爭力要因，可說是企業對未來發展實踐的規劃縮影，也是企業戰略從構思─計畫─落地執行到綜效統合過程中，開展關聯性關鍵業務運作中的主要軸承；因此，HR部門必須先從瞭解公司整體戰略的角度切入，進而深入理解該關鍵職務對企業未來發展上的角色意義，並對甄選到的人才應該如何更好地與內外部進行協作，是HR部門需要持續分析、掌握的重要課題。

HR依據企業關鍵職務內涵，來開展徵才─選才作業，才能將人才與組織運作效能最大化，也避免落入雖然找到優秀人才，卻無法實質匹配企業所需，無法創造人才價值的窘境。
 

二、洞悉人才價值鏈思維，啟動人才價值創造
Know-Why：三階段九步驟步步到位，好的開始與優的循環

「人才價值鏈」的建構與循環，是指在企業戰略定位、商業模式建立、組織架構運作下，將內部人才的甄選─運用─發展，歸納出一套適用於組織需求的循環機制，以打造『每個職務有最適切人才育成模式』的效能指標，讓企業得以創造出最大化人才價值的理想。

「人才價值鏈」分為三大階段，茲簡單說明如下──

• 徵才階段：行動方針分別為徵才/募才/選才。
「徵才」簡單說，就是要在『符合組織營運/文化與職務角色/內涵』標準的前提下，去對人才進行徵才訊息發布；因為惟有企業清楚自己所需要人才的「面貌/內涵」，才知道如何於茫茫人海中標幟出明確的徵才標準；此一過程中，可搭配360d才庫事業群研發的WPNA職務性格需求分析工具，從客觀的職務性格量尺角度去分析該職務所需要人才的人格特質標準為何。

「募才」是指實際執行人才招募的過程，以獲取可以面談的人才履歷。「選才」則是指在這些可能合適的人才中，進行職能適性評估，尤其是評估個人特質與該職務所需特質相符合的匹配程度，以篩選出與該職務最合拍人選的過程。舉例來說，360d才庫事業群最受到企業肯定的PPSS個人優勢特質探索，在與WPNA職務性格需求分析之測評工具兩相搭配下，就可以鎖定人才所潛藏的人格特質與該職務所需要的角色特質之吻合性，從而判斷出人才與職務的適配程度。

管理學名著《從A到A+》內文中有很經典的一句話：與其訓練孔雀爬樹，不如請松鼠去摘果子。因為聘請到的人才，如果不具備職務所需職能（尤其是難以改變的人格特質），企業就必須投入更多訓練成本（而此一培訓結果往往收效甚微），畢竟適合投入營銷、行政、研發、財會等不同領域之工作者所需要的人格特質大不相同，而台語戲劇中有一風趣的比喻「演壞人不用化妝」，強調的就是人格特質對職務角色發揮有著深層的關鍵影響！如何在這個階段區辨人才特質是否與職務特質相符合，是HR必須確實掌握的關鍵。

• 用才階段：行動方針分別為育才/用才/輔才。
「育才」簡單說，就是開發人才潛能─創造人才價值的過程；每個人才都有自身的價值追求、秉性/脾氣、做事方法與工作習慣，主管或HR想要發揮人才所長，就要透過培訓/溝通/激勵，並在實作過程統合營運方針與組織目標，並提供環境/舞台與激勵方案等人才所需的各種角色支援。
「用才」則是人力資源價值的關鍵，這可從「知人善任」與職能展現上著手，並且讓人才從專案執行與目標達成過程中去深化職能的淬鍊，而這一切都要仰賴企業提供適性的環境、可行的規劃、任務的指派，同時也提供「輔才」的措施，讓人才在碰到問題、障礙或者困難時，可以及時得到理解與支持，以有效解決所遇到的瓶頸，進而創造最大化的人才價值。

• 展才階段：行動方針分別為評才/留才/展才。
用才階段之後，接續就是人才績效與成果評估；因此如何為人才建立合適的評價機制，使人才與組織的發展方向相結合，留住優秀人才以長期為企業開創營收，都是企業管理的大哉問；誠如彼得．杜拉克所言『組織的目的在於使平凡人做不平凡之事』《Management：Tasks, Responsibilities, Practices1973》，如何將有發展性的人才與企業的願景相結合，緊密合作以開展更具成長性的未來，是每個企業的終極目標；為了達到此目的，得先回歸到企業如何定位職務的樣貌/內涵與發展前景，才能讓人才與組織進一步交織出不平凡的結果。
 

三、所有的員工都必須扮演專案工作者的角色
Know-Why：職務從來不只是『一項』職務

過往我們談及「職務」，通常認定它只是組織架構上的一個象徵，然而在企業現代的經營管理中，一成不變的職務概念，早就無法支撐事業發展的各種需求。瞬息萬變的商場衍生出面向複雜的經營策略，從中訂立出來的目標或計畫，往往是超越原定的組織架構能力，甚至是需要跨部門合作才能夠達成。

因此一位工作者，在職場上不會僅擔負一項固定的工作職務，在當代所需的工作型態中，必須讓多數工作者都是在不同專案企劃下，依據自身具備的職務/職能，提供特定的專案工作者支持，並隨著營運需求而彈性調整、溝通互動、分工合作且持續成長，以成為企業團隊運作的重要角色。

結語：如何重新審視人才的可能性?回到人才盤點八大構面的思考心法

闡述了『識位』的重要性後，如何「識別」相應的人才以符合職務所需？建議在進行人才盤點時，可運用人才八大構面之思考策略作為指標(詳細介紹可參閱此)，尤其需特別注意人才在性格/特質、動機/意願、能力/專業、知識/經驗與行為/態度五大要因上的具體表現，因為這五大要因，將直接影響人才在績效展現上的結果，是人才績效表現的關鍵指標。

以性格/特質面來說，它是影響人才是否能與其職務匹配的最主要因素，所以需要以專業心理測評工具來精確檢視人才；其次則要觀察人才是否能從善盡職能需求到開創更高價值等工作表現，其主要觀察點就在於人才對工作職務是否具備高度自我實踐的動機/意願。

因此，藉由這八大面向的內涵去思索，真切釐清每項職務所需的人才特質，以勾勒出最適合該職務的『職務性格』面貌/內涵，將成為打造人才需求鏈的第一要務；換句話說，在人才招募時想找到最適切該職務的對象，企業或HR必須先弄清楚該職務的工作特性以及能被有效執行所需的關鍵特質為何。

能為組織帶來相應人才的伯樂，必定是在深諳組織所需員工特性的前提下，將適切人才對接、引導、培育至所需的職能深廣度，所以說『識位之所需、才能識才之所以』，通曉組織職務樣貌/內涵，才能實質辨識與察覺出適配該項職務的人才；更甚者，能夠洞察人才所具備的潛質，但在人才能力與動機還不到位的情況下，依然能夠循循善誘，逐步發展出人才在未來可能的成長與前景，讓人才即早與企業戰略目標相結合，依此在創造人才價值的同時，也能協助企業實現最大化的價值創造。

資料來源：360d才庫事業群董事長楊朝安口述

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